2026年2月14日，奔驰官宣段建军卸任北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司总裁兼CEO。两个多月后的4月30日，当段建军走出北京望京奔驰大厦，向过去在此植根13年的事业挥手告别时，外界总是在感慨，段建军与奔驰的故事为何会在这个时代巨变的风口终结？ 5月11日，沃尔沃汽车用一张聘书将段建军接到了麾下。随着袁小林卸任沃尔沃汽车大中华区总裁兼CEO，不再负责公司日常运营管理工作，即刻履新的段建军正式接棒，全面执掌公司大中华区端到端业务，负责全价值链的工业和商业整体运营（研产供销），像极了一场未竟之事的流转。 在奔驰任职的13年里，人人都很清楚，段建军所在的管理层能将一个最初在华年销量只有21.8万辆，在BBA里明显落后的奔驰，带到连续多年稳居豪华品牌销量榜首，花费了多大的心血；后期，他本人将中国文化链接进奔驰这个有着140年历史的发展版图，又施展了多少营销哲学。 当段建军冷不防地宣布离开奔驰，很多人都不理解，总认为这场分别缺少了向功臣致敬该有的仪式感，这个浮躁时代欠了这个车坛老将一次体面的欢送。 可如今看来，沃尔沃在电动化转型之路上所遇到的诸多困难摆在了我们面前，中国市场内不断受到挑战的现状更是明晃晃地在倒逼沃尔沃尽快给出方案，段建军能火速接替袁小林，身背企业转型的重大使命，也许就是隐藏在这些表象下的客观推动力。 奔驰需要迎接新生，沃尔沃亦需在新时代，找到下一个既懂中国市场，又懂沃尔沃的新舵手。这是一拍即合的人事调动？是，更是两家传统豪华车企不愿意放任自己在中国市场随波逐流的共同选择吧。 的确，这些年来，看着奔驰于华的电动化进程略显拖沓，且不见成绩时，外界曾肆意说着，传统汽车行业呆惯了的段建军，跟不上中国市场变化的节奏。当他认为“智能是豪华的必要条件而非充分条件”，主张在拥抱变革的同时不丢掉造车初心，“保守”和“谨慎”也成了人们赋予他的标签。 但我们需要知道的是，对于2023年5月才出任奔驰销售公司总裁兼CEO的段建军，现实的残酷从不是一朝一夕间就能消除的。从奔驰改变EQ时代的打法，到拿出CLA纯电等新解法，作为奔驰销售公司历史上首位华人CEO的段建军，要解决的问题已然不是“如何卖好车”那么简单。 “在积极适应市场深度变革，推动奔驰品牌电动化转型方面迈出了重要一步”。当段建军选择解职，北汽集团党委书记、董事长张建勇曾给出这样的评价，不管奔驰在华遇到了多严峻的转型局面，实则都很难抹杀段建军在推品牌理解中国市场变迁的过程中，所起到的作用。 在沃尔沃（乘用车业务）被吉利并购的这十几年间，身为沃尔沃汽车中国长期发展的重要推动者，中国区域化战略的重要推动者，中国端到端运营体系的重要建立者，身居高位的袁小林同样背负着将沃尔沃从原先岌岌可危的境遇解救出来的历史使命。 相比段建军，袁小林的起点更高，但面对彼时已千疮百孔的沃尔沃，袁小林要制定的更是一个从全盘拉动企业步入发展正轨，从全球市场的分散发展聚焦到中国市场的长期规划。 过去这15年，沃尔沃在华销量完成了相比收购之初增长了5倍的进阶式发展，成为继BBA之后少数几个有着正向认可的豪华品牌。基本和尚未国产的雷克萨斯，身处于同一阵营，其意义之深刻，外界有目共睹。 况且，在华长年保持15万辆的年销水平，对于“一家传统豪华车企究竟有多难”，看看讴歌、英菲尼迪、DS、JLR等当下的处境，就一定能知道，沃尔沃之所以从混沌中走出，从不是运气使然。 在袁小林的推动和带领下，沃尔沃还在中国市场建立起了涵盖研发、设计、制造、销售的全体系能力：自2010年起至今，沃尔沃在中国建立起了包括1个地区总部、1个研发中心、1个设计中心、3个制造基地、300多家经销商门店在内的完整体系能力；员工人数从2010年的数百人，发展到如今的近6000人。 若此，当我们回过头再看，从段建军到袁小林，二者各自在自己的体系内所执行和贯彻的发展观，不说别无二致，也算和豪华品牌在华未来发展的正确动向保持着同一步调。 去年，沃尔沃基于中国技术和中国方案，推出SMA超级混动平台下的XC70车型，自在9月上市以来，累计销量突破20000辆，也为豪华品牌电气化转型树立了标杆，是再次检验了袁小林的转型魄力，但由此也带来了一个新问题：当袁小林需要退居幕后，正值转型期的沃尔沃，亟需一个理念相同的继任者。 段建军，不是业内唯一一个有过高光时刻的高管。但站在沃尔沃的角度，当时间不等人，行业转型愈演愈烈，中国市场所扮演的角色也愈发重要，兴许段建军就是那个最好的人选。“诗人”段建军是行业送给他的绰号，想必这份对品牌的温情，亦是“主张唯爱与生命不可辜负”的沃尔沃，最想要的告白。 这几年，沃尔沃也好，奔驰也罢，在行业转型的巨浪下，紧跟中国市场进化的步伐而寻求发展，都是一次不容商量的决定。但相比之下，奔驰和沃尔沃的轨迹总是不完全相同的。 奔驰的全球化思维一直是将企业推向高位的核心思想。在市场动乱的年代，这种大局观足够让奔驰在各个方面如鱼得水。可在沃尔沃这里，企业文化的不同，品牌发展路径的不同，都会派生出一个新的思路。 作为官宣电动化最积极的豪华品牌，沃尔沃对于未来发展的嗅觉很灵敏。但上一任沃尔沃汽车首席执行官骆文襟(Jim Rowan)所做的一切，始终未能将沃尔沃带入转型正道，也是事实。 为扭转局面，汉肯·塞缪尔森（Hakan Samuelsson）临危受命，是沃尔沃去年最重要的人事调整。可还是那个问题，当全球车市的产业发展集体看向中国，沃尔沃大中华区发展的好与差，直接关系到整个沃尔沃汽车的未来。 在袁小林的规划下，沃尔沃在中国已然建起了完整的研产销体系。随着全球燃油车市场的急速萎缩，在外界看来，沃尔沃在中国所布下的这些，必然是可以解决沃尔沃当前的困境。 而吉利也不是没有给过沃尔沃机会，去贯彻从前那套发展理论。可这几年，Polestar极星品牌的运营不达预期，沃尔沃欧洲主导的产品线不符合中国市场所需等诸如此类的事实，一边让沃尔沃的盈利能力不升反降，另一边，也拖累了沃尔沃对于先进新能源技术的学习进度。 EM90、EX30是沃尔沃借用中国技术武装自己的一次试水，但巨变当前，这显然是不够的。去年年底，全新XC70的上市看似给沃尔沃开辟出了一条新路，事实上也让沃尔沃大中华区坚信，此种依托中国体系的做法，就是应对当下的不二之法。 先前，当朱凌从吉利研究院副总裁主导领克/极氪品牌的角色，转到沃尔沃汽车亚太区运营负责人一职，涵盖从战略规划、产品组合设计，到项目的开发与工业化投产，就彰显了沃尔沃对区域运营效率和全球产品同步的高度重视。那今天，段建军的到来更是如此。 当然，伴随产业发展的决策重点从西方向中国倾斜，当沃尔沃更比同类车企察觉到了这个趋势背后的利弊，就意味着，段建军从奔驰到沃尔沃，其权限范围或将出现质的变化。 靠段建军在北京奔驰历练出的领导能力，不说能将沃尔沃一直较为薄弱的销售、渠道建设，以及营销打法，提升到一个符合新时代背景的水平之上，至少在有了自主决定产品价格、品牌塑造、渠道铺陈的空间，段建军可以有机会改变沃尔沃始终处于慢热做事的现状。 而说起沃尔沃和奔驰的共通性，由于吉利汽车早早在动力总成、品牌（smart）建设、持股、智驾方面的投资和合作等方面就有很深的交集，依托吉利研究院，沃尔沃更是从中看到了中国技术的潜力。因此，对于段建军来说，从奔驰迈入沃尔沃的管理层，有着比外来职业经理人更为熟悉的体系认知。 自从沃尔沃前不久下决心将ES90和EX90引入中国市场，我们当然理解沃尔沃在电动化推进上的情绪。试错再试错又如何，沃尔沃只想在XC70之外，找到另一个销量支点。 那归根结底，段建军接棒袁小林，并非是一次权力中心的交割，反而是释放出了一个新的信号：在中国市场强度拉满的竞争态势中，沃尔沃愿意将自己的未来托付于中国。倘若因为段建军的到来，沃尔沃未来在中国有了更为牢固的发展根基，并借此向全世界辐射，再多的付出都是值得的。
